BØRSEN KRONIK D. 21 JULI 2018
MOTOREN I FORANDRING ER LÆRING
Forandringerne vælter ind med stigende hastighed: Nye teknologier, lovkrav og kundebehov, der afføder endnu flere strategiske beslutninger, nye arbejdsprocesser og stigende kompetencekrav
Desværre evner vi ikke at eksekvere og implementere forandringer i samme tempo. Det tager dokumenterbart for lang tid at tilpasse en organisation, og 70 pct. af udviklingsaktiviteter fejler eller skuffer. Derfor omtales eksisterende virksomheder som “legacy organizations”. Ikke en ros, men udtryk for, at arven er tung. Så tung, at udvikling ofte beskyttes i “digitale datterselskaber”.
Et velkendt eksempel på den løsning er Mobilepay. Her udtalte den daværende direktør i Danske Bank Tonny Thierry Andersen: “Vi skal sikre, at forandringshastigheden (..) ikke sinkes af bureaukratiske mure. Derfor har vi revet Mobilepay-organisationen helt fri fra bankens normale organisation.” (Berlingske, dec. 2014). Med andre ord: Det var nødvendigt at beskytte forandringen mod den etablerede organisation.
Det går altså ikke. Vi er nødt til at blive dygtigere til at udvikle vores organisationer og skabe konkrete forandringer. Vi har ikke råd til andet.
Et paradigmeskifte
Jeg foreslår et paradigmeskifte. Siden 1970’erne har tilgangen været at markedsføre forandringer. Håbet er, at medarbejdere og kollegaer vil “købe ind” på vores beslutninger. Vi oplyser ud fra antagelsen om, at “de andre” ser logikken og nødvendigheden, og vi hepper på “ambassadører”, som skal påvirke positivt. Effekten er skuffende.
Derfor markedsføres ofte på “en brændende platform”: “Se hvor galt det går, hvis I ikke gør, som vi har besluttet.”
Det fungerer ikke, for der mangler en grundlæggende forudsætning for forandring, nemlig læring. Fremfor at overbevise med markedsføring, kan vi vælge at arbejde med hvilken læring, der er forudsætning for, at forandringen gennemføres.
Jep, fjernt fra smart “corporate communication”, men der er gode grunde til at antage, at netop læring kan give os den motor, vi mangler i forandringsledelse. Forskellen mellem beslutningstagere (der er positive over for forandringer), og alle de andre i organisationen (der er for langsomme), er nemlig ofte muligheden for læring.
En pakke
Bag beslutninger om forandringer står specialister og ledere, der har haft tid til at analysere, udvikle ideer, vurdere, debattere, forhandle, fordøje, og hvad vi ellers går igennem i krævende beslutningsprocesser. Når vi over tid opbygger viden, så lærer vi. I processen lærer disse få indviede at forstå udfordringen og erkende vilkår for at løse opgaven.
Herefter “pakker” kommunikationsafdelingen beslutninger om forandring. Præsentationer, FAQ’s, “branding” og story telling. Lækkert formuleret og smart præsenteret. Det er professionel markedsføring.
I heldigt fald tager kollegaer og medarbejdere mod “pakken” med forandring. Men det er undtagelsen. Oftest stiller de andre stilfærdigt pakken uåbnet ved siden af alle de andre pakker med forandringer. Det kan næppe undre. De har et job at passe ved siden af forandringsprojekterne. De har ikke tid eller forudsætninger for at “pakke ud”, så de kan forstå beslutningsgrundlaget, se perspektiver og identificere deres del af opgaven. Altså, at lære hvorfor beslutningen er vigtig, og denne løsning er den bedste under de givne omstændigheder.
Opgiv idealet om ro
Det er altså paradoksalt, at de få indviede og beslutningstagere forventer, at kollegaer og medarbejdere på ingen tid forstår de forandringer, som det har taget de indviede uger, måneder, ja ofte år, at nå til erkendelse af.
Nej, alle skal ikke lære alt. Men forandringsledere skal vurdere behovet for læring som grundlæggende forudsætning for eksekvering og implementering. Vi skal væk fra at præsentere “store pakker” med perfekt iscenesættelse. Udvikling af beslutninger skal være synlig, og dermed give organisationen tid til at forstå.
Det kræver, at vi opgiver idealet om “ro i organisationen”, for læring giver uro. I tvivl, så se på jeres egen beslutningsproces, der sjældent går stille af.
Behovet for læring er i øvrigt gensidigt. De indviede beslutningstagere mangler oftest indsigt i konsekvenser af og forudsætninger for forandringen, behovet for koordinering med andre forandringer, og alt det rod en kompleks virkelighed består af. Beslutningstageres egen nødvendige læring er også undervurderet som motor i forandringer.
