Kronik bragt i Børsen d. 10 september 2017. Link nedenfor.
Inden længe vil vores børn og unge grine vantro af, hvordan vi i dag træffer beslutninger på arbejdspladser:
”Arj – vildt primitivt! Altså, nogle få af dem lukkede sig inde og besluttede. Ikke dem, der vidste mest eller kunne noget nyt, men dem i toppen af hierarkiet. Og de var tit ret ens i alder, uddannelse, erfaring og holdninger.”
Når vores børn og unge har grinet af, vil de diskutere med forargelse:
”De her direktioner, bestyrelser og steering committes besluttede på den måde, selvom det dokumenterbart hverken var fagligt forsvarligt eller virkede i praksis på arbejdspladsen. Det kostede kassen, fordi kvaliteten af beslutningerne var ret tilfældig. Det var spild af tid og kræfter, for bagefter skulle de overbevise alle andre med tonsvis af power points, oplysende kommunikationskampagner og kurser.
Dem, der skulle udføre beslutningerne, havde det nemlig ofte svært. Måske vidste de ikke nok til at forstå logikken. Eller de vidste noget nyt, som ikke passede med beslutningen. Eller de havde andre erfaringer, f.eks. fordi de var tæt på kunder, patienter, osv. Eller de blev helt enkelt forskrækkede over beslutninger, de ikke viste var på vej. ”
Ved lejrbålet
Mit bud er, at vi står over for en revolution i vores måder at lede og samarbejde om beslutninger. Fremtidige generationer vil anse vores nuværende processer for at være på niveau med stenalderens stammeråd ved lejrbål. Her sad nogle få, ens og erfarne stenaldermennesker. Måske var de kloge nok til at hidkalde en modig kriger for at høre nyt om hans oplevelser af andre stammer i den vilde skov. Måske snakken også faldt på bopladsens underlige mand, der havde byttet sig til nyt værktøj hos en handelsrejsende og var travlt optaget af at snitte med andet end stenøkse. Men beslutningerne – dem traf de få selv rundt om lejrbålet.
Nøjagtigt som beslutningstagere i dag sidder i lukkede møder for at træffe beslutninger på grundlag af deres egne erfaringer og vurderinger. Input kommer fra stabsfunktioner, der leverer analyser og oplæg. Vel at mærke de informationer, som beslutningstagere efterspørger ud fra deres erfaring. Eksperter er også velkomne, men igen gælder, at det er på invitation, for beslutningstagerne sætter dagsorden.
Der er virkeligt ikke sket grundlæggende ændringer siden lejrbålet. Men det kan vi forvente i de kommende år.
Fremtiden i morgen
Fremtiden er ikke så langt væk, som den plejede at være. Det nye er, at teknologier mødes og skaber udvikling med eksponentiel hastighed. Vi debatterer ’disruption’, globalisering og ’Den 4. Industrielle Revolution’ med bekymring og begejstring. Det er virkeligt udfordrende for os at begribe, men vi har heller ikke så lang tid til at forberede os på forandringerne, som vi plejede at have. Fremtiden er i morgen.
Bill Gates er ofte citeret for, at vi overvurderer den forandring, der sker i de næste to år, og undervurderer hvad der vil ske om ti år. Den fare, Gates advarer om, er at tillægge det, vi kan overskue og genkende for stor værdi på bekostning af det uhåndgribelige, vi ikke har erfaringer med. Meget menneskeligt, men det udfordres nu af øget hastighed og kompleksitet i udviklingen.
Masser af viden
Vi ved i dag en masse om forudsætninger for intelligente beslutninger. Et par kilder til viden:
Psykologen Kahneman fik Nobelprisen i Økonomi i 2002 for at dokumentere, at vi har systematisk overdrevet tiltro til vores vurderinger. Vores hjerner er med hans ord ’en maskine til at drage forhastede konklusioner’. Vi er nemlig designede til at økonomisere med kræfterne. Derfor genbruger vores erfaringer ud fra genkendelse. Det kalder vi intuition eller erfaring. Der skal markante afvigelser til, før vi er villige til at gå gennem den ubehagelige usikkerhed med at forholde os til nye informationer. Denne systematiske overdrevne tiltro øges, når vi oplever at være i sikkerhed. Derfor er magtfulde mennesker faktisk endnu dårligere til at vurdere.
Vi ved også en masse om, at enkeltpersoner eller få personer i lukkede grupper statistisk set er dårligere til at vurdere end store flokke. Også selvom hver enkelt person i flokken ved mindre end de få udvalgte i den lukkede gruppe. Forklaringen er enkel statistik: De mange opvejer hinandens fejlvurderinger, så hvis nogen er for optimistiske, går det op med de pessimistiske. Alle ved noget forskelligt, derfor har flokken tilsammen større viden end få enkeltpersoner. De mange skal bare vurdere uafhængigt, og deres viden skal samles systematisk,.
Bare to eksempler på vores nuværende viden om forudsætninger for kloge beslutninger. Intet harmonerer med vores kendte tilgang med de få udvalgte rundt om lejrbålet eller mahognibordet. Læg dertil udviklingen af Artificial Intelligence, hvor store datamængder om f.eks. jura og økonomi vil understøtte beslutningstagning.
Kloge organisationer
Det kan tvinge os til at forstå, hvad en lærende organisation er og udvikle arbejdsprocesser til at skabe denne læring. Begrebet stammer tilbage fra 1950’erne. Men vi nåede aldrig videre end den handlingsorienterede tradition, hvor individers læring skal ændre organisatorisk handling.
Teorier om lærende organisationer skelner mellem to traditioner: ’Exploitation’. Det er traditionel forretningsudvikling, hvor vi bliver dygtigere til det, vi kan i forvejen. Eller ’exploration’, hvor vi evner vedvarende at udvikle strategiske muligheder.
Desto mere alvorligt, at vi faktisk ikke kender svaret på, hvordan vi skaber organisatorisk læring som ’exploration’. ”Man skal lede længe efter anbefalinger og ’how-to-do’s’”, lød konklusionen i en evaluering af teorier om lærende organisationer fra forskerne Elkjær & Brandi (2014).
Med stor sandsynlighed handler det om arbejdsmetoder, hvor vi indsamler viden både i organisationen og netværk udenfor. Så bliver beslutninger noget, vi udvikler, ikke noget de få træffer ud fra deres egen begrænsede viden og subjektive vurderinger. Sådan får vi klogere organisationer, hvor udvikling ikke tvinges igennem.
