Kronik, bragt i Børsen d. 15 juni 2016
’Du skal være bange, så længe du arbejder i Codan’, lød svaret til en medarbejder fra landedirektør Scott Ørmen. Ordene faldt ved en strategipræsentation for 1300 danske medarbejdere.
Manden gik bodsgang i Børsen (12. Maj 2016): ’Jeg var nok for ærlig’.
Sigende for kulturen på vores arbejdsmarked, at en ansvarlig direktør skal dække over kendsgerninger. Hans uddybende forklaring gav mening: ”Mit budskab var, at vi skal forbedre os, og gør vi ikke det, så er dit job i fare.”
Nemlig, og derfor er vores arbejdspladser under konstant forandring. Det hedder udvikling, og alternativet er afvikling.
Forventninger
Episoden viser et livsvigtigt opgør med vores forventninger til arbejdspladsen og idealer for ledelsespraksis.
Ledelse er konstant til debat. Vi trives tydeligvis ikke med vores nuværende oplevelser i arbejdslivet. Stress og manglende ressourcer er ’ever greens’.
For lidt af det vi har brug for
En parallel til, at Codans direktør præciserede forudsætningen for at have et job i fremtiden, er Prof. Ove Kaj Pedersen budskab om, at offentligt ansatte er forkælede og ikke forstår grundlæggende økonomiske vilkår (Politiken 30. April).
Aktuelt diskuterer vi ja- og nej-hatte på jobbet: Er man forpligtet til at tage ja-hatten på? Bestemt, mener Codan’s direktør i sit forsvar: ’’Hvis du som ansat ikke er enig i den strategiske retning, jeg har sat, så kan og vil jeg ikke tvinge nogen til at arbejde her.”
Eller er det en menneskeret at tage nej-hatten med på job? Det argumenterer Prof. Svend Brinkmann for: ”Hvorfor skal kritiske lærere og sygeplejesker bare tage ja-hatten på?” (Politiken, 3 maj 2016).
Forkælelse
Handler debatten om et opgør: Forhindrer vores forventninger, at arbejdspladsen kan fungere? Har vi uhensigtsmæssige ledelsesidealer, siden en direktør offentligt skal undskylde at indvie sin organisation i nøgterne betingelser for organisationens eksistens?
Et opgør vil ikke bare stille andre krav til ansatte, men i høj grad også til en anden ledelsespraksis.
Organisationer fungerer tydeligvis ikke autoritær, centraliseret ledelse, som forsøger at se lækker ud med ’corporate communication’, der pakker ledelsesbeslutninger ind i ’plus-ord’.
Hverdagen glider ikke, selvom ansatte tilbydes overdådige frokostbuffeter, massage, renseriordninger og terapi, når folk så alligevel ikke orker mere. Vi får så meget, inklusive høje lønninger, men får vi det rigtige?
En definition på forkælelse er: ’For meget af det vi godt kan lide, og for lidt af det vi har brug for’. Måske en beskrivelse af det danske arbejdsmarked – så hvad har vi brug for?
Arbejdsglæde og resultater
Vi ved faktisk, hvordan vi skaber begge dele. Prof. Tor Erikssons og Prof. Valdemar Smith har dokumenteret direkte sammenhæng mellem resultater og trivsel.
Men forskningsprojektet ’God ledelse & god performance’ viser, at vi har forkert fat i kausaliteten. Arbejdsglæde er output fra god organisatorisk performance på hårde mål, ikke input.
”Vi kan dokumentere sammenhængen ved, at tilfredse medarbejdere finder vi, hvor der er performance. Ikke den anden vej rundt at tilfredse medarbejdere giver performance.”, fortæller professor Tor Eriksson. Formuleret i fagtermer: Tilfredshed er en udfaldsvariabel, ikke en input variabel.
Derfor bliver vi ikke produktive af at opleve arbejdsglæde. Den opstår, når vi sammen skaber resultater.
Skift fokus
Store organisationer har reddet livet ved at skifte fokus fra at være teknologi- eller kompetencedrevne til at få øje på kunden. Danfoss og Grundfos er eksempler. Smertefulde forandringsforløb med omfordeling af ansvar, magt og prestige.
Erikssons og Smiths resultater viser, at vi står overfor en parallel i vores ledelsespraksis: At skifte fokus fra vores forventninger til arbejdspladsen og idealer om ledere, der beskytter medarbejdere til fokus på de resultater, der er formålet med arbejdspladsen.
Hepper på ærlighed
Jeg hepper på, at Codan’s landechef forsætter med at være ærlig. Forudsætningen for, at hans ærlighed er konstruktiv er, at han leverer ledelse, hvor medarbejdere ikke lammes af den udbredte, umyndiggørende pseudoinvolvering, men reelt har arbejdsbetingelser og opgaver, der sikrer jobs. Det stiller helt andre krav til ledelse med tydelig ansvarsplacering for resultater.
